Buku Tiang Seri Tadbir

Buku Tiang Seri Tadbir menyorot kembali evolusi dan perkembangan perkhidmatan Malayan Civil Service yang kemudiannya dikenali sebagai Pegawai Tadbir dan Diplomatik sambil mengiktiraf sumbangan mereka dalam pembinaan negara sepanjang lima puluh tahun kemerdekaan Malaysia

Ketokohan kepimpinan PTD terserlah selama lebih lima puluh tahun bukan sahaja di peringkat nasional malah di persada antarabangsa dalam memenuhi aspirasi masyarakat Malaysia pelbagai budaya dan juga agenda pembangunan negara.

Kesinambungan kejayaan polisi dan program pembangunan negara amat bergantung kepada kewibawaan pentadbir awam negara. Kini menjadi tanggungjawab generasi muda PTD untuk mengekalkan urus tadbir cemerlang yang telah diamalkan selama lebih lima dekad. Model pembangunan Malaysia yang dipelopori oleh elit politik dan pentadbir awam khususnya pegawai PTD menjadi inspirasi bukan sahaja di negara membangun malah di negara maju.

Buku setebal 160 muka ini sesuai dijadikan sumber rujukan dan koleksi peribadi kerana ianya sarat dengan maklumat dan gambar-gambar berkaitan perkhidmatan Tadbir dan Diplomatik sepanjang 50 tahun kemerdekaan negara kita. 'Tiang Seri Tadbir' juga patut dimiliki oleh setiap pegawai PTD sebagai tanda penghargaan serta sokongan di atas inisiatif Jabatan Perkhidmatan Awam (JPA) dan PPTD dalam usaha menerbitkan buku ini.

Penerbitan Buku Tiang Seri Tadbir dijayakan oleh Jabatan Perkhidmatan Awam (JPA) dan Persatuan Perkhidmatan Tadbir dan Diplomatik (PPTD) sebagai penaja. Tonggak utama di sebalik kejayaan dalam penerbitan ini adalah hasil usaha serta sokongan individu-individu berikut:

Penasihat
Tan Sri Ismail Adam
Ketua Pengarah Perkhidmatan Awam Malaysia (KPPA)

Tan Sri Aseh Hj. Che Mat
Presiden PPTD

Ketua Projek
Dato' Dr. Hj. Ismail bin Alias
Timbalan Ketua Pengarah Perkhidmatan Awam Malaysia (Operasi)

Penyelaras Projek
Ba'yah Bachok

Editor
Dato' Awadz Mohamad
Datuk Zakaria Ahmad

Penulis
Dr. Khatijah Md Khalid
Prof. Dr Shakila Yacob
Dr. Sharifah Mariam Syed Mohamed Al-Habshi
Institut Antarabangsa Polisi Awam dan Pengurusan (INPUMA)

Penyelidik
Mohd Jamil Rosli
Abdul Ghani Samsudin
Burhanudin Halim

Peneliti Pruf
Syahnaz Akhtar Mat Ali
Siti Maisara Roslan
Emmy Hermina Nathasia Abdul Latif
Salehudin Adam
Mohd Hijri Mat Rani
Mohd Fakhrul Zaman Che Hamzah
Mohd Dhaniel Sufian

Jurukamera
Rusdi Yahya
Kamarul Annuar Mohd Fakri
Mohd Muqsidi Tohid@Zulkifli

Konsep, Reka Letak
Tiram Studio Sdn. Bhd.

Tahniah dan syabas diucapkan kepada semua yang terlibat!!

Pemilihan & Perlantikan Pegawai Tadbir / Pegawai Tadbir Diplomatik

Pemilihan & Perlantikan Pegawai Tadbir / Pegawai Tadbir Diplomatik

Sistem pentadbiran dan pengurusan awam Malaysia adalah di antara elemen
penting dalam mencapai dan menentukan keharmonian, kemakmuran dan
pembangunan negara. Malahan dengan kecekapan pentadbiran dan
pengurusan yang ada membolehkan negara berdiri teguh sebagai sebuah
negara yang berdaulat dan dihormati di persada dunia.

Tunjang Perkhidmatan Awam Malaysia telah lama diterajui oleh pegawai-
pegawai dari Perkhidmatan Tadbir dan Diplomatik (PTD) yang menjadi nadi
dalam merencana dan melaksanakan dasar-dasar negara. Malah hampir
semua jawatan-jawatan strategik kerajaan di peringkat pusat, luar negeri
mahupun negeri serta daerah diterajui oleh PTD.

Seawal tahun 1910, skim Pegawai Tadbir Melayu atau Malay Administrative
Officers (MAO) telah ditubuhkan sebagai pelapis kepada skim Perkhidmatan
Tadbir Malaya atau Malayan Civil Services (MCS) yang merupakan tunjang
pentadbiran British di Tanah Melayu dan menyerapkan beberapa pegawai
Melayu ke dalam MCS yang pada masa itu kesemuanya merupakan pegawai
kelahiran British.

Skim Malayan Civil Services (MCS) telah mengalami pelbagai transformasi
sepanjang penubuhannya sehinggalah pemansuhannya pada tahun 1966
selepas penubuhan Malaysia dan digantikan dengan Perkhidmatan Dalam
dan Luar Negeri Malaysia (Malaysian Home and Foreign Service). Namun
begitu, peranan penting perkhidmatan ini dalam struktur pentadbiran awam
Malaysia tetap diteruskan. Pada tahun 1972, perkhidmatan ini di tukar nama
kepada Perkhidmatan Tadbir dan Diplomatik (PTD).

A. PROSES PENGAMBILAN PTD
i) Peperiksaan Untuk memasuki perkhidmatan PTD, terlebih dahulu seseorang calon itu
perlu mendaftar dengan pihak Suruhanraya Perkhidmatan Awam sama ada
melalui Borang SPA 8 ataupun secara online di laman http://www.spa.gov.my. Secara umumnya semua calon akan menghadapi tiga tapisan sebelum
mereka dilantik sebagai PTD. Tapisan pertama adalah peperiksaan. Hanya
mereka yang layak sahaja akan dipanggil untuk mengambil peperiksaan khas
bagi memasuki perkhidmatan PTD ini, dengan syarat minimum sekurang-
kurangnya memiliki ijazah Sarjana Muda Dengan Kepujian sama daripada
Universiti dalam mahun luar negara yang diiktiraf. Soalan-soalan yang dikemukakan meliputi berbagai-bagai lapangan ilmu pengetahuan
memandangkan mereka yang menduduki peperiksaan ini mempunyai
kelayakan akademik daripada pelbagai disiplin. Soalan-soalan yang dikemukakan adalah bersifat objektif dan subjektif dan
sukatannya dibahagikan kepada lima bahagian seperti berikut; Seksyen A - Pengetahuan Am mengenai Malaysia dan Alam Sekeliling.
Seksyen B - Daya menyelesaikan Masalah.
Seksyen C - Pengertian Dan Kefahaman Terhadap Esei-esei.
Seksyen D - Esei Bahasa Melayu.
Seksyen E - Esei Bahasa Inggeris

ii) PTD Assessment Centre (PAC) Hanya mereka yang berjaya dalam peperiksaan memasuki PTD ini sahaja akan dipanggil untuk ke tapisan yang seterusnya iaitu PTD Asssessment
Centre (PAC). PAC adalah satu pusat yang membantu pihak SPA membuat
penilaian terhadap calon-calon PTD sebelum mereka yang benar-benar layak
dan sesuai sahaja dipanggil untuk ditemuduga dan seterusnya dilantik ke
Perkhidmatan Awam. Ia telah mula dilaksanakan pada tahun 1999.
Pelaksanaan PAC ini melibatkan kesemua kampus wilayah INTAN termasuk
INTAN Sabah dan INTAN Sarawak. Calon-calon yang telah lulus
peperiksaan akan dipanggil ke mana-mana kampus wilayah dan mereka akan
mengikuti program ini selama 3 hari.

Nilai kompetensi yang akan diuji pada setiap calon adalah seperti berikut:

KOMPETENSI PEMERHATIAN PENGERTIAN

Kualiti Personal Tatakelakuan
Mempunyai perilaku dan nilai murni selaras dengan nilai keIslaman dan budaya ketimuran

Penampilan
Mempunyai imej dan penampilan diri yang membolehkan kehadirannya dirasai dan disenangi dalam sebarang suasana Keyakinan Diri Yakin terhadap kebolehan diri dan berani menghadapi tugasan serta mempunyai daya tahan (tolerence level) yang tinggi terhadap cabaran dan masalah yang dihadapi (mental dan fizikal)

Penggerak Kumpulan Keupayaan untuk mengurus dan bekerjasama sebagai satu pasukan Potensi Kepimpinan Mempunyai potensi sebagai seorang pemimpin yang baik Pengetahuan

Kematangan idea Berupaya mencetuskan idea yang matang, substantif, relevan dan
diterima Kemahiran Kemahiran berkomunikasi Berkebolehan berkomunikasi di
kalangan rakan dengan yakin dan berkesan Pengucapan awam/Public speaking Kebolehan untuk menyampaikan idea, maklumat dan maksud dengan yakin dan berkesan Debat ala parlimen

Kebolehan menyampaikan idea, maklumat dengan yakin dan berhemah

Calon-calon akan turut menjalani beberapa ujian kecergasan seperti larian
2.4 km dengan kiraan masa serta senaman-senaman jasmani yang lain.


iii) Temuduga Tapisan terakhir yang perlu ditempuhi oleh calon-calon sebelum mereka
benar-benar bergelar PTD adalah temuduga yang dijalankan oleh pihak SPA.
Markah-markah penilaian calon akan diuruskan oleh Urusetia PAC di mana
satu pangkalan data markah akan diselenggarakan. Nama-nama calon akan
disusun mengikut keutamaan atau ranking bertujuan untuk mengekalkan
calon-calon yang berkualiti dan akan dibentang dan diserahkan kepada SPA .
Hanya mereka yang berkualiti dan mendapat markah penilaian yang tinggi
sahaja akan dipanggil untuk ditemuduga dan seterusnya dilantik.

B. LANTIKAN
Mereka yang berjaya dalam temuduga akan menerima surat tawaran
perlantikan sebagai pegawai Perkhidmatan tadbir dan Diplomatik.

Untuk menjadikan para pegawai PTD muda atau yang baru dilantik ini
berpengetahuan, serba boleh serta mempunyai satu budaya kerja yang
mantap dan cemerlang, maka beberapa pendekatan yang khusus dijuruskan
bagi mencapai matlamat ini. Terdapat empat tahap latihan atau modul kursus
yang perlu mereka tempuhi secara mandatori.



Tahap 1

Kursus PTD Unggul (10Hari)

Tahap ini adalah tahap yang paling asas dalam perkhidmatan seseorang PTD
di mana apabila sahaja mereka menerima tawaran perlantikan daripada pihak
Suruhanjaya Perkhidmatan Awam (SPA) maka kehidupan mereka akan
dimulakan dengan modul kursus PTD Unggul. Modul pertama ini
dilaksanakan di Kampus-kampus INTAN yang terpilih dan dilaksanakan
selama 10 hari. Unggul secara umumnya adalah sesuatu yang bermaksud
tersohor, terbilang atau something beyond ordinary.

Perkhidmatan PTD sebagai perkhidmatan utama dan pemimpin perkhidmatan
awam memerlukan penjawatnya mempamerkan budaya kerja unggul supaya
kepimpinan yang diberikan adalah berkesan, memenuhi kehendak dan
keperluan negara serta mampu menghadapi pelbagai cabaran dan rintangan
yang mendatang. Justeru itu, objektif modul ini adalah untuk;
i) mempertingkatkan kesedaran para peserta dengan nilai-nilai murni
demi kecemerlangan diri, organisasi dan negara;

memupuk pengetahuan para peserta tentang aspirasi dan hasrat
stakeholders terhadap perkhidmatan awam yang unggul pada
masa hadapan; dan iii) memdedahkan para peserta kepada sistem pembelajaran bersepadu merangkumi aspek jasmani mental dan rohani bagi
melahirkan insan yang seimbang.
Penyumbang input kepada modul ini adalah terdiri daripada pegawai-pegawai
kanan perkhidmatan awam yang berpengalaman luas dalam bidang masing-
masing. Pada pengakhiran modul ini, para pegawai PTD lantikan baru ini
pastinya akan berdebar-debar kerana pada masa inilah mereka akan
mengetahui penempatan masing-masing di Kementerian-kementerian atau
Jabatan-jabatan sama ada di Persekutuan mahupun Negeri. Maka di sini
bermulalah tahap kedua dalam kehidupan mereka sebagai seorang PTD
muda.



Tahap 2

Penempatan di Agensi (6 Bulan)

Pada tahap ini seseorang PTD muda akan ditempatkan selama 6 bulan di
Kementerian-kemeterian atau Jabatan-jabatan untuk mereka mendapat
pendedahan peranan dan fungsi PTD secara keseluruhannya. Sebagai
peneraju perkhidmatan awam, mereka perlu sedar akan tanggungjawab
mereka sebagai pemimpin, penggubal dan pelaksana dasar-dasar negara
serta penasihat kepada kerajaan kelak. Semasa penempatan ini mereka
akan dilatih secara on job training dan mereka, seperti mana rakan-rakan
sejawat PTD yang lain akan ditempatkan di mana-mana Bahagian atau
Cawangan di Kementerian-Kementerian atau Jabatan-jabatan persekutuan
dan negeri.



Tahap 3

Kursus Diploma Pengurusan Awam (DPA) (6 Bulan)

Pada tahap ini seseorang PTD muda akan dipanggil untuk mengikuti Kursus
Diploma Pengurusan Awam (DPA) selama 6 bulan di Institut Tadbiran Awam
Negara (INTAN) di Kampus Utama Bukit Kiara. Kursus ini perlu diikuti tanpa
gagal kerana ia adalah syarat utama bagi tujuan pengesahan dalam jawatan
mereka. Sebagaimana kursus induksi yang diwajibkan kepada skim-skim
perkhidmatan yang lain, DPA ini juga boleh diambilkira sebagai satu kursus
pengenalan kepada perbagai bidang yang merangkumi fungsi dan peranan
PTD.

•Melahirkan pegawai PTD yang bertrampilan dan mampu menghasilkan
prestasi yang berkualiti dengan produktiviti yang tinggi melalui amalan
budaya kerja cemerlang; •Membentuk pegawai PTD yang sentiasa peka kepada kehendak-
kehendak pelanggan, memiliki nilai-nilai humanistik, berhemah tinggi,
berbudaya (cultured dan berdisiplin serta mengamalkan kerjasama
berpasukan yang berkesan; •Melahirkan pegawai PTD yang patuh kepada agama, taat-setia kepada
bangsa dan negara, bangga terhadap perkhidmatannya serta
memahami dan mendokong dasar-dasar pembangunan negara; dan •Melahirkan pegawai PTD yang berfikiran global dan berupaya
menangani perubahan persekitaran yang dinamik.
Pendekatan kursus DPA ini terbahagi kepada dua: •Latihan akademik •Latihan bukan akademik Latihan akademik adalah latihan yang berbentuk ilmiah dalam bilik kuliah,
termasuklah sesi ceramah daripada fasilitator INTAN atau wakil daripada
Kementerian atau Jabatan yang berkaitan dengan sesuatu tajuk. Biasanya
sesuatu latihan akademik ini akan diakhiri dengan peperiksaan ataupun
pembentangan tugasan, kertas renungan ulasan buku dan sebagainya.
Antara modul teras yang diajar termasuklah pengurusan ekonomi dan projek,
kewangan, pentadbiran daerah, tanah dan PBT, kepimpinan, hubungan luar
dan komunikasi.

Latihan bukan akademik menjadi pilihan kepada majoriti PTD muda. Latihan
ini bersifat peningkatan disiplin, ketahanan fizikal, mental, rohani dan spiritual
melalui pembelajaran luar bilik kuliah. Melalui pendekatan ini, peserta kursus
DPA akan menjalani latihan lasak antaranya modul ketahanan diri dan disiplin
di Pusat Latihan Tentera Darat (PULADA) dan di Maktab Polis Di Raja
Malaysia, Pusat Latihan Bomba dan Penyelamat serta di Outward Bound
School di Lumut. Latihan lasak ini adalah khusus untuk pembentukan sahsiah
diri (character building) dan peningkatan tahap disiplin yang tinggi.

Kedua-dua elemen ini sangat penting ke arah pembentukan seseorang PTD
yang super. Disiplin juga merupakan satu perkara yang amat dititikberatkan
semasa berkursus.

Selain daripada itu juga beberapa subjek lain seperti etika sosial, protokol,
pengucapan awam, lawatan sambil belajar, event management, sukan dan
sebagainya turut dimuatkan dalam latihan bukan akademik ini.

Tahap Empat

PTD Training Roadmap (Semasa Berkhidmat)

Tahap empat adalah satu tahap di mana ia akan dilaksanakan selepas PTD
muda menamatkan kursus DPA dan pulang ke Kementerian atau Jabatan
masing-masing. Berasaskan kepada konsep continuous learning maka
daripada masa ke semasa, mereka ini akan dipanggil untuk mengikuti siri
kursus yang dikenali sebagai PTD Training Roadmap Gred M41. Pencalonan
ke kursus ini akan ditentukan oleh JPA. Objektif kursus ini adalah untuk
meningkatkan kompetensi dan kepakaran PTD dalam bidang-bidang khusus
seperti meliputi bidang-bidang seperti berikut;
•Penulisan kertas cadangan dan laporan berkualiti •Komunikasi dan interpersonal skills •Pengurusan kewangan dan akauntabiliti •Pengursan dasar sektor awam •Pengurusan sumber manusia di sektor awam •Perancangan dan pengurusan projek •Strategic thinking skills •Research methodology •Pentadbiran tanah.

Tunku Abdul Rahman Putra Al-Haj

Tunku Abdul Rahman Putra Al-Haj dilahirkan di Alor Setar, Kedah pada 8 Februari 1903. Tunku merupakan anak lelaki yang ketujuh dan anak yang kedua puluh kepada Sultan Abdul Hamid Halim Shah. Ibunya adalah Che Manjalara. Selepas menerima pendidikan awal di sekolah Melayu dan Inggeris di Alor Setar, Tuanku telah dihantar melanjutkan pelajaran di Bangkok. Dalam tahun 1920, Tunku telah menerima Biasiswa Negeri Kedah untuk melanjutkan pendidikannya di Kolej St. Catharine di University Cambrige dan berjaya mendapat Ijazah Sarjana Muda dalam Undang-undang dan sejarah pada tahun 1925. Selepas kembali ke tanahair iaitu dalam tahun 1931, beliau menyertai Perkhidmatan Awam Kedah sebagai Pegawai Daerah di beberapa daerah di negeri Kedah. Di antaranya ialah Kuala Nerang, Langkawi, Sungai Petani dan akhirnya di Kulim.

Pada tahun 1948, Tunku telah dilantik menjadi pengerusi Pertubuhan Kebangsaan Melayu Bersekutu (UMNO) negeri Kedah. Tunku telah kembali ke London untuk menyiapkan tajuk kajian tentang Undang-undang bagi melengkapkan pengajiannya. Pada tahun 1949, Tunku telah dilantik sebagai Timbalan Pendakwa Raya di Alor Setar. Pada Ogos 1951, suatu krisis dalaman UMNO, keadaan ini memaksa Datuk Onn Jaafar meletakkan jawatan dan Tunku dilantik sebagai presiden. Beliau memegang jawatan itu selama 20 tahun. Di bawah kepimpinannya, Perikatan memenangi Pilihanraya Umum pertama pada 27 Julai 1955. Parti Perikatan telah memenangi 51 kerusi daripada 52 kerusi dipertandingkan. Tunku kemudiannya dilantik sebagai Ketua Menteri Negara dan Menteri Dalam Negeri yang pertama. Pada 31 Disember 1956, beliau mengetuai misi ke London untuk membincangkan dengan pihak Kerajaan British mengenai kemerdekaan Tanah Melayu. Hasil dari mesyuarat tersebut, Perjanjian Merdeka (Independent Treaty) ditandatangani di Lancaster House, London pada 8 Februari 1956 dan seterusnya Kemerdekaan Tanah Melayu pada 31 Ogos 1957. Tunku kemudiannya dilantik sebagai Perdana Menteri Tanah Melayu yang pertama, dan terus mengetuai Perikatan ke arah kegemilangan pada Pilihanraya Umum 1959, 1964 dan 1969.
	Pada 6 Jun 1960, Tunku telah dikurniakan Doktor Kehormat Undang-undang oleh University Cambridge. Tunku juga telah menerima darjah yang sama daripada Universiti Malaya, University of Sydney, University of Areneta Filipina, University Saigon tahun 1961, Aligarh Muslim University di India tahun 1962 dan Seoul National University pada tahun 1965. Dalam tahun 1961, Tunku adalah salah seorang pengasas Persatuan Negara-negara Asia Tenggara (ASEAN) semasa memegang jawatan Perdana Menteri. Pada bulan November 1961, Tunku telah melawat London untuk berbincang dengan kerajaan British tentang penubuhan Malaysia. Satu suruhanjaya khas telah dilantik untuk membuat pungutan suara bagi penduduk negeri Sabah dan Sarawak.
	Dalam tahun 1962, Tunku telah menjadi Canselor pertama Universiti Malaya. Beliau telah sekali lagi pergi ke London pada bulan Julai untuk perbincangan lanjut mengenai penubuhan negara baru iaitu Malaysia dengan cadangan tarikh pada 31 Ogos 1963. Tunku adalah seorang olahragawan yang aktif. Beliau juga peminat setia bagi sukan bola sepak. Di samping itu, beliau merupakan Presiden Bola Sepak Persekutuan Tanah Melayu, Persekutuan Bola Sepak Asia, dan Badminton Asia. Secara peribadi, beliau juga meminati sukan golf, berlayar dan seni fotografi. Beliau juga memilki koleksi luar biasa senjata Melayu terutamanya keris. Beliau meninggal dunia pada 6 Disember 1990 sewaktu berumur 87 tahun, dan disemadikan di Makam Diraja Langgar, Alor Star Kedah.

Pentadbiran @ Pengurusan Atau Pentadbiran vs Pengurusan?

Pentadbiran @ Pengurusan Atau Pentadbiran vs Pengurusan?

Dalam kebanyakan buku-buku yang berkaitan dengan pengurusan tidak menggariskan dengan jelas perbezaan antara pengurusan dan pentadbiran. Menurut Boles & Davenport (1976) menyatakan bahawa pentadbir dan pengurus memainkan peranan dan fungsi yang sama meliputi aktiviti-aktiviti seperti merancang, menghimpun maklumat, membuat analisis dan menyebarkannya, mengawal selia kakitangan dan menggerakkan aktiviti bagi mencapai matlamat dan objektif organisasi seperti yang ditetapkan.

Wilfrid Brown menyatakan bahawa pentadbir dan pengurus memainkan peranan memberikan arahan, mengawal dan memantau kerja-kerja yang diagihkan kepada subordinat yang akan melaksanakan segala tugasan berpandukan arahan yang diberikan dan diakhir proses kerja tersebut pentadbir dan pengurus akan membuat penilaian ke atas kualiti dan kuantiti kerja yang dihasilkan.

Definisi-definisi yang diutarakan oleh para sarjana seperti yang dinyatakan sebelum ini dapat membantu kita memahami gambaran konsep asas pengurusan dan pentadbiran. Dalam memperkatakan tentang pentadbiran dan pengurusan dari segi takrifan terdapat juga beberapa pendapat dan maklumat umum yang menunjukkan dengan jelas terdapat adanya perbezaan antara pentadbiran dan pengurusan seperti berikut:-

Pentadbiran dari secara umumnya boleh ditakrifkan sebagai ‘satu proses yang melibatkan proses penyelenggaraan, pengawalan dan penggunaan pelbagai sumber samada dari sumber kewangan, tenaga mahir dan material yang digerakkan secara bersepadu bagi mencapai sasaran yang telah ditetapkan’.

Pengurusan pula dari segi definisi umum ditakrifkan sebagai ‘satu proses atau sistem yang direkabentuk, diolah dan disusun bagi membentuk persefahaman yang menyumbang kepada kerjasama dan penglibatan semua ahli dalam kumpulan atau organisasi bagi mencapai sasaran yang telah ditetapkan’.

Perbezaan di antara pentadbiran dan pengurusan dapat dilihat dengan jelas seperti berikut:-

Pentadbiran

1. Pematuhan secara mutlak kepada peraturan & prosedur.

1. Keputusan – ‘One man decision’

1. Aliran komunikasi , arahan dan penugasan adalah bersifat dari atas (hirarki) ke bawah (hirarki) dan ia bersifat vertical

1. Bureaucratic stance

1. Pemusatan Arahan Kerja & Kuasa

1. Subordinat melaksanakan tugas dengan kuasa yang terhad.

1. Pematuhan konsep hirarki yang ketat.

Pengurusan

1. Peraturan & prosedur hanya sebagai garis panduan dan pematuhan adalah bersifat pilihan.

1. Keputusan dicapai melalui persetujuan bersama.

1. Aliran komunikias, arahan dan penugasan adalah bersifat mendatar dan pengagihan secara saksama mengikut fungsi unit dan ia bersifat horizontal.

1. Entrepreneur stance

1. Pengagihan Arahan Kerja & Kuasa

1. Penugasan disertakan dengan ‘autonomy within the boundary’

1. Konsep hirarki digunapakai sebagai formaliti namun pasukan kerja mengandungi ahli dari hirarki yang pelbagai.

Perbezaan-perbezaan ini, walaupun dapat dilihat secara jelas dan nyata tetapi ia tidak memberikan perbezaan yang menjejaskan konsep umum tentang pengurusan dan pentadbiran itu sendiri. Oleh kerana perkara-perkara yang menjadi asas dalam ilmu sains sosial seperti definisi, teori dan kaedah adalah sesuatu yang bersifat subjektif dan boleh diterima pakai dan dibahaskan.

Dalam memahami konseo asas pengurusan, teori P.O.S.C.O.R.B adalah salah satu pendekatan yang paling popular untuk memahami konsep asas pengurusan. P.O.S.C.O.R.B dianggap sebagai satu bentuk rantaian pengurusan yang perlu difahami dan perlu dilengkapkan agar pengurusan sesuatu organisasi itu berjalan dengan lancar. Di dalam pentadbiran, P.O.S.C.O.R.B dianggap sebagai perkara-perkara yang perlu pentadbir tahu dan ia sering dianggap sebagai tugas-tugas teras seorang pentadbir.

Akronim P.O.S.C.O.R.B boleh diterjemahkan seperi berikut :-

P – Planning

O – Organizing

S – Staffing

CO – Coordinating

R – Reporting

B – Budgeting

Konsep P.O.S.C.O.R.B ini akan diterangkan dengan lebih lanjut dalam keluaran yang seterusnya.

Rujukan

1. Pengantar Pengurusan (2000) – Jaafar Muhammad, Mohd Hizam Hanafiah, Zaffir Mohd Makhbul ( Leeds Publication)

1. Tamadun Dunia (1999) – Sivachandralingan Sundara Raja / Ayadurai Lecthumanan (Fajar Bakti)

1. Pengurusan Terkini (2001) – Wan Azmi Ramli (Golden Books Centre Sdn. Bhd)

1. Management (Third Edition) – James A.F Stoner & Charles Wienkel

1. Management – Harold Koontz & Heinz Weihrich

1. Ensiklopedia Pengurusan (2002) – Golden Books Centre

1. Ensiklopedia Bebas Wikipedia

1. http://members.tripod.com/nifah/urus.htm

Kisah kecemerlangan PTD

Kisah kecemerlangan PTD

PERKHIDMATAN awam terawal di negara ini ialah Perkhidmatan Awam Negeri-Negeri Selat (SS) dan seterusnya diikuti oleh penubuhan Perkhidmatan Awam Negeri-Negeri Melayu Bersekutu (FMS).

Pada awalnya Perkhidmatan Awam SS dan FMS dimonopoli oleh orang-orang Eropah memandangkan British berpendapat orang Melayu tidak mampu melakukan kerja-kerja pentadbiran. Pada tahun 1921, SS dan FMS digabungkan menjadi MCS.

Skim perkhidmatan khas untuk anak-anak Melayu dalam pentadbiran awam hanya bermula pada tahun 1910 melalui penubuhan `Malay Assistant Service’.

Kolej Melayu Kuala Kangsar (MCKK) pada mulanya ditubuhkan sebagai institut elit bagi golongan bangsawan yang ingin menyertai perkhidmatan awam. Bagaimanapun, sedikit demi sedikit, MCKK membuka pintu kepada anak-anak Melayu yang berpotensi untuk diserapkan di dalam perkhidmatan awam melalui pengenalan `Malay Assistant Service’.

Selepas melalui beberapa penambahbaikan kepada skim sedia ada, secara rasminya MAS diperkenalkan pada tahun 1929 bagi memberi peluang kepada pegawai-pegawai Melayu yang cemerlang untuk menjawat gred jawatan lebih tinggi.

Pada tahun 1929, MCS ditubuhkan bagi menggabungkan Perkhidmatan Awam Negeri-Negeri Selat dan Negeri-Negeri Melayu Bersekutu. Pada mulanya, MCS hanya dilantik di kalangan orang Eropah yang berpendidikan tinggi. Walau bagaimanapun, selepas perang dunia pertama, MCS menjadi kurang kompetitif berbanding ‘Home Civil Service’ atau ‘Indian Civil Service’ kerana gajinya sedikit.

Sehubungan itu, bagi mengatasi masalah kekurangan pegawai dan sebagai langkah penjimatan, sedikit demi sedikit pegawai MAS yang layak dan berkaliber diserapkan ke dalam MCS.

Penaklukan Jepun pada 1941 telah membantutkan sementara perkembangan perkhidmatan awam di Malaya pada ketika itu. Walau bagaimanapun, pihak pentadbiran tentera Jepun memanggil semula pegawai MCS berketurunan Melayu untuk mentadbir daerah-daerah yang tidak lama selepas penaklukan tersebut untuk memastikan urusan pentadbiran awam dapat dijalankan dengan lancar.

Selepas Jepun menyerah kalah, perkhidmatan awam di Malaya dipertingkatkan sedikit demi sedikit. Proses penambahbaikan perkhidmatan awam Malaya itu turut melalui peristiwa-peristiwa penting seperti darurat, penubuhan Malayan Union, penubuhan Tanah Melayu dan perisytiharan kemerdekaan.

Perkhidmatan Luar Negeri (Foreign Service) bermula pada tahun 1954 apabila Bahagian Hubungan Luar ditubuhkan di bawah Pejabat Ketua Setiausaha Malaya. Para peringkat permulaan, dua orang pegawai MAS yang telah diserapkan ke MCS, telah dilatih untuk menjadi pegawai perkhidmatan luar negeri dan dihantar ke United Kingdom di bawah kelolaan British Foreign Office untuk menjalani latihan.

Selepas penubuhan Malaysia, perkhidmatan luar negeri telah digabungkan dengan MCS untuk menjadi Malaysian Home and Foreign Service dan seterusnya ditukar kepada Perkhidmatan Tadbir dan Diplomatik (PTD) Malaysia.

Sebagai penutup, buku ini sesuai dan wajar untuk dibawa oleh pegawai-pegawai muda PTD. Kandungan buku ini dapat menambah pengetahuan dan pemahaman mereka tentang hala tuju PTD pada masa dahulu, sekarang dan hadapan. PTD wajar menghayati petikan laporan Persidangan Perlembagaan Tanah Melayu di London pada tahun 1956 seperti berikut:

‘‘Perkhidmatan awam yang cekap dan berketerampilan merupakan asas kepada pentadbiran kerajaan yang berkesan.

‘‘Perkara ini terpakai bagi setiap peringkat penggubalan Perlembagaan, khususnya pada ketika berhadapan dengan perubahan politik yang mendadak.

‘‘Seorang menteri itu seharusnya menerima pakai maklumat dan syor/saranan daripada pegawai yang berpengalaman sebelum membuat keputusan mengenai sesuatu dasar.

‘‘Mereka juga seharusnya boleh bergantung kepada pegawai-pegawai mereka, untuk melaksanakan dasar yang telah diputuskan tersebut dengan penuh ketaatan, cekap dan pantas.

‘‘Oleh yang demikian, perkara utama dalam memastikan kecekapan pentadbiran kerajaan ialah dengan mengiktiraf dan mempertahankan perkhidmatan awam yang berkecuali.’’

Kaunseling di Tempat Kerja

Pengenalan

Ketika Frank Parsons memulakan program bimbingan di Boston, Amerika Syarikat pada tahun 1908, tumpuan perhatiannya adalah pada kesecocokan ciri-ciri individu dengan ciri-ciri pekerjaan dan pendidikan. Malah biro bimbingan yang ditubuhkannya juga diberi nama Bosto's Vocational Bureau, yang dengan jelas memberi penekanan pada bimbingan kerjaya.

Ketika bimbingan dan kaunseling diperkenalkan oleh Kementerian Pendidikan di sekolah pada sekitar tahun 1960-an, keadaannya tidak jauh berbeza daripada apa yang berlaku di Boston, seolah-olah bimbingan dan kaunseling semestinya berkaitan dengan educational and vocational choice sahaja, sehingga wujud beberapa badan profesional pada peringkat negeri dan negara yang bergelar Vocational Association seperti Selangor Vocational Guidance Association (MAVOGA). Keadaan yang sama juga dapat kita lihat di negara-negara ASEAN dengan tertubuhnya ARAVEG.

Kini keadaan sudah jauh berubah. Tumpuan tidak lagi pada program bimbingan sahaja, bahkan lebih kompleks daripada itu. Kaunseling di Malaysia sudah begitu maju dan matang, sehingga wujud Akta Kaunseling yang tersendiri. Kaunseling kini bukan sahaja tidak terbatas pada isu-isu pendidikan dan kerjaya, bahkan tidak lagi terhad kepada Kementerian Pendidikan sahaja. Malah, kauseling sudah wujud dalam pelbagai bentuk dan rupa di kementerian, jabatan kerajaan dan swasta, termasuklah pertubuhan badan bukan kerajaan (NGO) dan klinik swasta.

Apakah yang melonjakkan perubahan ini?

Setelah menyedari peri pentingnya bimbingan dan kaunseling, beberapa orang tenaga akademik, khasnya dari Institusi Pendidikan tinggi Awam seperti Universiti Malaya, Universiti Sains Malaysia, Universiti Kebangsaan dan Universiti Pertanian Malaysia, sekitar tahun 1970-an telah dihantar ke luar negara, khususnya ke Amerika Syarikat, Kanada dan United Kingdom untuk mengikuti program pengajian ijazah lanjutan pada peringat sarjana dan Ph.D dalam bidang kaunseling. Bilangan mereka tidak ramai, tetapi mereka telah berangkat untuk melanjutkan pelajaran dan pulang dengan wawasan dan misi tertentu.

Sekembalinya para sarjana ini ke tanah air, wujud suatu impetus untuk mengembangan bidang kaunseling atau runding cara. Merea menjadi spearhead bagi perkembangan dan kemajuan kaunseling di Malaysia. Antaranya, ialah Puan Datin Fauziah Elias, Prof. Dato' Abdul Halim Othman, Dato' Prof. Amir Awang, Dato' Yunus Noor, Datin Dr. Mizan Adiliah, Datin Dr. Amla Salleh, dan beberapa orang lagi.

Dengan sokongan padu Pengarah Institut Teknologi Mara (ITM) ketika itu, Tan Sri Prof. Emeritus Awang Had Salleh, mereka telah menubuhkan Persatuan Kaunseling Malaysia atau PERKAMA pada tahun 1980 sebagai 'vehicle' yang akan memajukan kaunseling di Malaysia. Sebagai sebuah badan profesional, berbagai-bagai aktiviti profesional dikendalikan oleh badan ini. Aktiviti terpenting ialah Konvensyen Dwitahunannya yang diadakan secara bersiri. Melalui PERKAMA dan aktiviti-aktivitinya, serta perancangan dan pelaksanaan program latihan yang lebih berfokus dengan sokongan para sarjana lain, misalnya Prof. Suradi Salim, Prof. Shuaib Din, Prof. Othman Mohammad, Dr. Fadzil Che Din, Dato' Dr. Mat Saat Baki, Dr. Rohani, Dr. Aminah Hashim, Encik Abdul Latif, Lembaga Penduduk dan Pembangunan Keluarga Negara, Kementerian Pendidikan, dan badan profesional lain, lebih ramai kaunselor terlatih telah berjaya dihasilkan.

Kini kaunseling di Malaysia tidak lagi terbatas pada fungsi bimbingan kerjaya dan pendidian atau pada fungsi 3M sahaja, iaitu mencegah, mengembang, dan memulih, atau sekadar 4M, iaitu mencegah, mengembang, memulih dan melerai krisis, malah telah berjaya merangkum dan melaksanakan 5M. Fungsi 5M bermaksud mencegah (preventive), mengembang (developmental), memulih (remedial), melerai krisis (crisis intervention), dan mengendalikan perundingan (consultation). Ini mengambarkan kepesatan perkembangan dan kemajuan bidang kaunseling di Malaysia.

Suatu perkembangan terbaru dalam bidang kaunseling yang menunjukkan potensinya ialah kaunseling di tempat kerja. Bank Negara Malaysia telah memulakan langkah awal dalam kaunseling ini pada suatu ketika dahulu dan langkah ini dilanjutkan oleh Jabatan Perhidmatan Awam. Pada hemat saya, perkembangan ini merupakan suatu perkembangan in the right direction yang harus diberi perhatian serius.

Mengapa?

Pertama, banyak sebab dan justifikasi boleh diutarakan bagi menyokong mengapa kaunseling di tempat kerja begitu crucial. Sebelum ini pihak industri, dan kini organisasi telah menerima hakikat, yakni"

"...an escalating number of employers now recognize human capital as a valuable resourse and consequently there is an increasing realization that employee personal welbeing is an important determinant of organizational prosperity."

(Appelbaum & Shapiro; 1989)

Produktiviti dan kecemerlangan organisasi amat bergantung kepada kualiti sumber tenaga manusia. Lantaran itu, industri dan organisasi amat menitikberatan kualiti satafnya, agar mereka dapat berfungsi secara optimum dan memberi sumbangan maksimum kepada organisasi dan industri.

Kedua, jika kaunseling dilihat mempunyai keupayaan 5M - mencegah, mengembang, memulih, melerai krisis, dan mengendali perundingan, maka dengan sendiri organisasi dan indusrtri bersefakat menerima kaunseling di tempat kerja sebagai penawar penyakit di industri dan pemangkin perkembangan potensi manusia.

Mengapakah "penawar" dan pemangkin" ini menjadi begitu penting pada hari ini? Antaranya, industri dan organisasi kini tida lagi berhadapan dengan persaingan yang terhad, malah segala benteg dan sekatan sudah ditiadakan melalui proses globalisasi. Untuk bertanding dan bersaing dalam dunia tanpa sempadan yang menuntut segala-segalanya berjalan pantas bagi menghasilkan produk dan perkhidmatan yang superb, industri dan organisasi amat memerlukan human resources yang superb dan berkualiti tinggi. Ke arah itu, sudah diketahui umum bahawa dalam persaingan sengit dan perubahan pesat yang disertai kemajuan mendadak ini, human resources terpaksa berhadapan dengan:

a) masalah kronik seperti alcoholism, penagihan dadah dan mental disorder;

b) masalah situational seperti masalah rumahtangga, perkahwinan, kewangan dan sebagainya;

c) masalah stress yang kian meruncing disebabkan oleh:

i. dasar, sistem dan struktur organisasi;
ii. sifat kerja (nature of work);
iii. persekitaran kerja (work environment); dan
iv. dua/multiple role pekerja

yang telah melahirkan beberapa pernyataan, misalnya:

"Today, stress and its resulting illnesses impact worers in almost every corner of the world. In Australia, stress claims by goverment workers increased by 90% between 1990 and 1993. A French survey showed 64% of nurses and 61% of teachers were upset over the stresses associated with their jobs. Another study found that stress related diseases such as high blood pressure and heart attacks cost the U.S. economy 200 billion a year in absenteeism, compensation claims and medical expenses.

(Veninga; 1998)

"Workplace stress has reached epidemic proportions in the U.S. In 1996, the market research firm Market data found that nearly 75% of the people seeking stress reduction were being treated for workplace stress. Indeed, many common illness reported by disabled workers (from gastro-intestinal problems and mental disorders to substance abuse and hypertension) are caused or aggravated by stress. No wonder then that by the year 2000, Market Data predicts about 40% of the U.S. worksites will offer stress - reduction programs to employess."

(Krohe; 1999)

d) ketiadaan mekanisme yang tetap untuk mengembangkan potensi human resources ini; dan

e) ketiadaan mekanisme yang tetap untuk menolong melegakan masalah kronik dan situasi ini.

Atas kesedaran peri pentingnya kemantapan dan kestabilan human resource ini, "kaunseling sebagai suatu proses perhubungan menolong" dikatakan mempunyai keupayaan bukan sahaja untuk mengembangkan potensi human resource organisasi dan industri, bahkan dapat memainkan peranan "minyak pelincir" bagi perkembangan manusia yang melekat atau tersekat. Persoalannya, bagaimanakah dapat kita manfaatkan kaunseling ini?

Kaunseling di tempat kerja

Sebagai suatu profesion, kaunseling mempunyai falsafah dan nilainya yang tersendiri. Jika dapat digalakkan semua human resource organisasi dan industri mengamalkan dan menghayati mesej puisi berikut, insya-Allah mereka akan berupaya mengecap kepuasan kerja dan kebahagiaan. Kepuasan kerja dan kebahagian pula menjamin kesejahteraan, dan kesejahteraan biasanya dikaitan dengan personal well-being yang berkait rapat dengan peningkatan motivasi dan produktiviti pekerja.

I expect to pass
this way but once;
any good there fore
that I can do,
Or any kindness that I can
Show to any fellow creature
let me do it now,
Let me not defer or
neglect it,
For I shall not pass
this way again.

(Etienne De Grellet)

Seterusnya, perlu diadakan Employyee Assistance Program (EAP).

".......an EAP is a programatic intervention at the workplace, usually at the level of the individual employee, using behavioral science knowledge and the methods for the regognition and control of certain work and non-work related problems (notably alcoholism, drug abuse and mental health) which adversely affect job performance, with the objective of enabling the individual to return to making his or her full work contribution and to attaining full functioning in personal life.

(Gammie; 1997:67)

Melalui program ini juga diwujudkan jawatan kaunselor profesional dalaman bagi:

a) mengendalikan kaunseling individu, kelompok, perkahwinan, dan keluarga;
b) merancang dan mengendalikan program-program pengembangan diri, dan perkembangan profesional;
c) membuat rujukan kepada profesional luar;
d) merancang dan melasanakan action research serta penilaian berkala;
e) membantu organisasi dan industri dalam kerja perundingan, bukan sahaja bagi menolong pekerja, bahkan
organisasi pada tahp penubuhan, maintainance, decline dan krisis.

Langkah memupuk penghayatan nilai kaunselor profesional dalam kalangan human resource juga penting. Antara nilai yang perlu dipupuk ialah:

• keterbukaan
• amanah
• komited
• approachability
• kemesraan
• menghormati / menghargai orang lain
• kejujuran
• keikhlasan
• empati
• altruisme
• bersih (hati, fikiran, perlakuan)
• caring
• kesabaran dan tolerans
• reda (look up; look down)
• berimam

Akhir sekali, Panel Kaunselor yang sama seperti Panel Perubatan yang sedia ada pada masa kini perlu diwujudkan. Dengan adanya Akta 580 dalam Akta Kaunselor Malaysia, 1998, proses ini menjadi lebih mudah. Kewujudan Panel Kaunselor dapat menyediaan kepakaran yang berbeza mengikut keperluan klien kerana kaunselor dalaman mungin mempunyai kepakaran dan kemahiran yang terbatas. Satu perkara lagi ialah klien mungkin berasa kerahsian akan lebih terjamin apabila mereka berjumpa Panel Kaunselor. Di samping itu, penggunaan khidmat kaunselor luar dapat mengurangkan rasa kurang selesa klien berbanding dengan penggunaan khidmat kaunselor dalaman yang mungin masih tebal dengan stigma tentangnya.

Kesimpulan

Sekiranya kita yakin "setiap penyakit ada ubatnya", maka kaunseling harus diterima sebagai penawar bagi "penyakit" yang melanda diri kita, di samping menjadi pemangkin bagi memaju dan mengoptimum potensi yang kita miliki. Apatah lagi, agama Islam sendiri turut menganjuran kaunseling dalam kehidupan kita sehingga adanya ungkapan "Agama itu nasihat". Marilah kita renungi idea yang telah diketengahkan dan cuba menjadikannya suatu realiti di tempat kerja masing-masing supaya manfaatnya dapat dirasai semua. DP

Team Building Open System Approach

Human Relations

Human Relations

• The six most important words: "I admit I made a mistake."
- Author unknown
• The five most important words: "You did a good job."
• The four most important words: "What is your opinion."
• The three most important words: "If you please."
• The two most important words: "Thank you,"
• The one most important word: "We"
• The least important word: "I"

Are You a Good Leader or a Bad Leader?

Leadership is probably one of the most talked about business concepts, but the least understood. Leadership is about getting things done and helping people reach their potential. My experience has shown me that most places fail to unleash the potential of those working within their organization. The reason is they practice old-fashioned and out-dated leadership concepts--they practice leadership mythology.

A myth is something that is false, but believed to be true. As in many things in life, there are several myths surrounding the concept and practice of leadership. Unfortunately, these myths prevent the most qualified people from rising to the top. By listing these leadership myths, it is my hope to dispel many of the false beliefs.

Myth 1 - Leadership is a rare ability only given to a few. Many people still think leaders are born not made. This can't be further from the truth. Most people have the potential to become good leaders. Leadership is not like a diet pill. Like most learned skills, it takes time, training, and lots of trial by error. The key ingredient making people good leaders is the ability to care about others. The second ingredient is a sense of purpose, vision or mission. A good leader charts a course and provides direction to those they lead.

Myth 2 - Leaders are charismatic-Many leaders are charismatic, but closer scrutiny shows that most leaders are not. Some of the world's most famous leaders had warts--some sort of shortcoming or personality defect. In a leadership role, people skills are very important-more important than technical skills. However, the best leaders are those who work toward a goal. Your cause, your purpose and your mission in life will make you charismatic, not the other way around.

Myth 3 - The person with the title, most rank or the highest position is the leader. Ideally, the senior person in the business should be a good leader. However, authentic leadership is not based on position or rank. It is based on action, performance, ability and effectiveness. We all relate to working for those people who were placed in leadership roles who did more to demoralize and destroy the business than anything else.

The best companies strive to develop and create as many leaders as possible. W.L. Gore & Associates, makers of Gore Tex and other products, have a unique approach to leadership. The practice of natural leadership "leadership by followship." They don’t appoint any of their leaders. . .they let the true leaders surface to the top. People naturally gravitate to those they want to follow and work with. There are no limiting job descriptions, job titles and few rules and regulations. If a person comes up with a new product idea, he or she puts a team together of people who have the desire and knowledge to make it work.

Myth 4 - Effective leadership is based on control, coercion and manipulation. Leadership is about the future, not the past. Joel Barker's has the best quote about leadership, "A leader is someone you would follow to a place you would not go to by yourself." Good leaders gain followers out of respect and their ability to cause people to work toward a particular goal or achieve a destination. People follow because they can relate to the vision or goal personalized by the leader. A good leader helps people become better than they are. A good leader creates a work environment that attracts, keeps and motivates its workforce.

Myth 5 - Good leaders have more education than other people. Educational degrees may mean you have a good education, but it doesn't necessarily mean you are a good leader. When it comes to leadership, experience is the best teacher. The U.S. military has the best leadership development program in the world. In the military, you start out at the bottom. You are placed in leadership positions and closely evaluated by superiors. As your experience broadens, so does your responsibility. This practical experience is reinforced with weeks and months of formal training throughout the individual’s career.

The secret of success is those years of experience on the front-line. This is where a person learns to manage those interactions, experiences and conflicts. You learn how to balance the needs of the mission versus the needs of the individual. Those officers and non-commissioned officers who fail to advance must exit the military. The military model of leadership development may not be perfect, but remains unequalled by any other organization.

HOW TO BE A GOOD LEADER

• Remember: leadership skills and techniques can be learned. You don't have to be a natural leader. Very few people are.

• Know your team. At some point, every day, walk around the office and say "Hi" to everyone who works for you. If you're not in the office that day, call and see how people are.

• Meet your team. Regularly - daily, weekly or monthly, depending on your place and type of work - have meetings of all the members of the team. Keep these meetings short, focused and action-orientated.

• Train your team. Every team member should have at least two days training a year. Newer and more senior colleagues should have more. If they don't ask to go on training sessions, suggest some suitable courses.

• Grow your team. Through varied experience and regular training, you should be developing each team member to be more and more confident and more skilled.

• Set objectives for each team member. As far as possible, these objective such be SMART - Specific Measurable Achievable Resourced Timed.

• Review the performance of each team member. At least once a year - at least quarterly for the first year of a new team member - have a review session where you assess performance, give feed-back and agree future objectives and training.

• Inspire your team. Consider making available a motivational quote or story every week or month

• Socialise with your team. Have lunch or an after-work drink with them, especially when a staff member has a birthday or there's another reason to celebrate.

• Thank constantly. The words "Thank you" take seconds to say, but mean so much.

• Praise constantly. The words "Well done" take seconds to say, but will be long remembered and appreciated.

• Communicate constantly. Don't assume that people know what you're doing, still less what you are planning or thinking. Tell them, using all the communication tools to hand: team briefings, electronic newsletters, organisational newspapers.

• Eliminate. Too often we do things because they've always been done. Life changes. Consider whether you could stop doing certain things altogether.

• Delegate. You don't have to do everything. Develop your team members by training them to do more and trusting them to take over some of the things you've been doing.

• Empower. A really effective leader sets clear objectives for his team members, but leaves detailed implementation of these objectives to the discretion and judgement of individual members of the team. As Second World War U.S. General George S. Patton put it: "Don't tell people how to do things. Tell them what to do and let them surprise you with their results”.

• Facilitate. A confident leader does not try to micro-manage his team, but makes it clear that, if team members need advice or assistance, he is always there to facilitate and support.

• Be on time. Always start meetings on time and finish them on time. Natural breaks keep people fresh. Short meetings concentrate the mind.

• Be seen. Don't just talk the talk, but walk the walk. So visit each unit or department for which you are responsible on a regular basis. Don't do this unannounced - you are not out to undermine other leaders or catch out staff. So arrange with the unit leader or departmental head when you'll visit and ask him or her to walk round with you.

• Make time. Managers are often very busy and this can deter people from approaching you, so make time for people and be approachable. People will appreciate you taking five minutes out of your busy schedule, especially if you act on/listen to what they say.

• Really listen. Many of us - especially those who think they are important - don't really listen, but instead think about what they're going to say next. Give the person speaking to you your full attention and really take on board what they are saying.

• Accept honest criticism. Criticism is hard to take, particularly from a relative, a friend, an acquaintance or a stranger - but it's a powerful tool of learning. Above all, assess criticism on merit, without regard to its originator.

• Think strategically. The doers cut a path through the jungle; the managers are behind them sharpening the machetes; the leaders find time to think, climb the nearest tree, and shout "Wrong jungle!" Find time to climb the trees.

• Have a mentor or buddy, someone doing similar work in the same or a similar organisation with whom you can regularly and frankly discuss your progress and your problems as a leader.

• Have a role model, someone who can inspire you to be a truly great leader. If you can't find one, study Jed Bartlet as the American President in any episode of the television series "The West Wing".

• Constantly revisit and review these tips. In his seminal work, "The Seven Habits Of Highly Effective People", Stephen Covey puts it this way: "Sharpen the saw".

• Plan your succession. You won't be there forever and you may not be in control of the timing and circumstances of your departure. So start now to mentor and train at least one colleague who could take over from you.

Maslow Hierarchy

Kenali Bos Anda

Kenali BOS anda

---

Bagi menangani bos, kita perlu terlebih dahulu mengenali jenis-jenis bos yang ada di sekeliling kita. Dengan mengenal jenis dan perlakuan seseorang bos, kita akan dapat menyesuaikan diri kita bagi bekerja dengannya. Mungkin pendedahan beberapa orang penulis berkenaan dengan bos yang tidak baik dapat membantu kita lebih mengenali mereka yang bergelar bos. Menurut mereka, bos atau pengurus secara umumnya terdiri daripada:

BOS YANG LEMAH
Bos seperti ini hakikatnya tidak berminat sama sekali menjadi bos. Kelakuannya beragam-ragam. Dia mahu di-sukai oleh orang lain dan bencikan konflik serta risiko. Dia amat lemah dalam kemahiran mengurus, tetapi tidak bersedia mempelajarinya. Berdepan dengan bos sebegini memerlukan kita mengenal pasti masalah-masalah yang ada dan menghindarkan diri daripada memperkatakan apa yang menjadi kebenciannya. Jika dia tidak mahu mengambil peranan kepimpinan, berhubunglah dengan bos kepada bos itu. Ambil inisiatif bagi melaksanakan kerja-kerja yang perlu, tetapi jangan lupa memaklumkannya perkembangan yang berlaku dalam organisasi. Jadikan hidupnya menyenangkan. Dia tetap perlu dimaklumkan dengan isu-isu kritikal sahaja supaya tindakan anda mendapat sokongannya apabila timbul apa-apa pertelingkahan di kemudian hari.

BOS YANG SUKA BERPOLITIK
Bos sebegini selalunya mempunyai agenda tertentu dan hanya merujuk kepada anda sekiranya anda mampu me-nyempurnakan agendanya. Dia juga tidak teragak-agak mengorbankan anda sebagai 'kambing hitamnya' apabila matlamatnya terjejas. Kepada bos sebegini, penuhilah impiannya dengan menjadikan mereka kelihatan hebat dengan kejayaan projek-projek yang strategik. Anda pula, hanya perlu memfokuskan kepada kerja-kerja yang mempunyai nilai yang tinggi sahaja, tetapi kurang glamor. Anda juga perlu ingat bos sebegini pasti bertindak balas hatta sanggup menghapuskan anda jika kedudukan dan agendanya diancam. Jika perlu, maklumkan ke pengetahuan pihak atasan peranan penting bos sebegini kepada kejayaan sesebuah projek supaya dia merasa bangga dengan tindakan kita mengharumkan namanya. Anda tidak rugi berbuat demikian kerana masa anda naik pasti tiba juga apabila bos sebegini naik kerana kejayaannya bergantung pada anda.

BOS HITAM PUTIH
Bos dalam kategori ini berada dalam kekeliruan dan sukar memahami sesuatu. Dia tidak memahami konteks sesuatu perkara dan idea-idea yang sukar. Jika demikian keadaannya, layanilah bos sebegini seperti mana kita melayani anak-anak kecil. Berikan dia maklumat-maklumat yang mudah berserta sokongan data-data yang meyakinkan. Jangan cuba memaksanya memahami perkara-perkara yang sukar dan memeningkan kepalanya sahaja.

BOS YANG GHAIRAH PADA PERKARA-PERKARA KECIL
Biar betapa kerap dan baik pun anda melakukan sesuatu, bos sebegini sentiasa mencari kesalahan anda. Anda tentu merasa sangat kecewa dan hilang upaya berdepan dengan bos sebegini. Mengapa dia begitu tidak mempercayai anda? Ini mungkin disebabkan dia tidak sanggup menerima kegagalan. Bagi bos sebegini, berilah maklumat yang lengkap dan yakinkan dirinya yang anda mengambil langkah-langkah yang berhati-hati ketika melaksanakan kerja-kerja anda.

Bos sebegini sangat cerewet. Serba-serbi hendak di-ambil tahu sehingga anda seringkali merasa rimas dan tidak ketentuan. Anda perlu bersabar dan memberikan maklumat sebagaimana yang diperlukannya.

BOS YANG HALIMUNAN
Anda tentu menjadi tidak tentu hala kerana bos ini tidak memandu anda dalam melaksanakan sesuatu kerja. Wujud ataupun tidak wujudnya bos ini tidak membantu anda kerana dia adalah halimunan. Halimunan mungkin kerana dia sentiasa sibuk dengan urusan lain, tidak mahu mengambil tahu ataupun tidak mahir dalam sesuatu perkara dan hanya membiarkan anda sahaja bergelut dengannya.

Bagi bos ini, anda perlulah menggunakan kemahiran komunikasi anda dengan memberikannya maklumat yang lengkap, ringkas dan mudah sahaja. Mudahkan dia supaya dapat memberikan keputusan yang anda mahukan. Tunjukkan kepadanya arah tuju, perancangan dan matlamat kerja anda. Ikatlah dirinya dengan komitmen secara berkala.

BOS YANG HANYA MEMENTINGKAN KERJA SAHAJA
Bos ini memerah keringat dan idea anda semaksima mungkin sehingga anda mungkin terpaksa melupakan dunia sebenar anda di luar pejabat. Anda mungkin tidak dapat bertahan lama dengan bos sebegini. Cubalah cari peluang menerangkan kepadanya bahawa anda memerlukan keseimbangan antara kerjaya dan kehidupan.

BOS YANG TERUK
Dia sangat tidak beradab dan merasa seronok melihat anda gagal. Dia menunjukkan sikap buruknya terhadap anda sehingga anda merasa bosan dengannya.

Howard Eisner (2001) menerusi artikelnya bertajuk "Bad Bosses: How to Cope if You Get Stuck With One" di dalam Majalah Tech Manager menyenaraikan 6 jenis bos yang teruk, iaitu:
-Bos yang tidak mendengar dengan baik.
-Bos yang bersifat autokratik.
-Bos yang enggan membuat sebarang keputusan.
-Bos yang cenderung mengambil kisah dan men-campuri perkara-perkara yang kecil dan remeh temeh.
-Bos yang suka mencari masalah dengan sesiapa sahaja.
-Bos yang lebih berminat mendapat pujian atas kejayaan yang dicapai.

Walau bagaimanapun rupa dan perangai bos, anda sebenarnya mempunyai dua pilihan. Sama ada anda berterusan bertahan dengannya sehingga anda mencapai kejayaan yang melayakkan anda pula bergelar bos ataupun anda mengangkat kaki meninggalkan organisasi itu. Pilihan di tangan anda. Buatlah pertimbangan yang sewajarnya kerana mencari bos yang terbaik adalah sama beratnya kepada sesebuah organisasi mencari pekerja yang terbaik. Peranan anda adalah bekerja dengan baik, cekap, mencapai matlamat anda serta memajukan diri anda. Jika bos anda gagal membantu anda mencapai hasrat itu, apalah gunanya lagi anda terus berhempas pulas bersama-sama organisasi sebegini.

Anda perlu ingat peranan bos kepada diri dan kerjaya anda adalah amat penting. Jika anda mempunyai bos yang bersikap seperti pembimbing, pengajar, mentor dan juru-latih, anda pasti berjaya dalam mencapai matlamat anda. Jika sebaliknya, anda sebenarnya sudah membazirkan umur singkat anda kepada sesuatu yang menjahanamkan diri anda sahaja.

Bos lahir daripada pelbagai sumber. Ada orang yang berhempas pulas dari bawah, meniti tangga kerjaya dan akhirnya menjadi bos. Ada yang masuk sahaja ke dalam organisasi, terus sahaja menjadi bos, biarpun umur dan pengalaman baru setahun jagung. Ada juga yang menjadi bos secara kebetulan ataupun dengan tidak sengaja. Bermacam-macam lagi cara seseorang itu mendapat gelaran bos.

Konflik Pejabat

KONFLIK atau percanggahan pendapat bukanlah suatu perkara yang asing dalam sesebuah organisasi. Ia boleh terjadi di antara sesiapa sahaja, sama ada antara pekerja sesama pekerja, pekerja dengan seorang ketua atau antara ketua satu jabatan dengan jabatan yang lain.

Konflik boleh tercetus apabila pendapat, matlamat atau pandangan anda tidak selari dengan pihak yang lain. Dan ini mungkin terjadi oleh kerana terdapat perbezaan dari segi cara pendidikan, bimbingan dan persekitaran yang dilalui oleh setiap individu.

Kehadiran sesebuah konflik tidak semestinya bermakna organisasi sedang menuju kehancuran. Namun, jika dibiarkan konflik ini berlarutan, ia akan mengundang persekitaran yang tidak sihat dan kurang menyeronokkan.

Bayangkan apa akan terjadi jika seorang pengurus menghadapi konflik dengan pekerja beliau? Adakah tindakan seperti memulau pekerja, bermasam muka atau menyimpan dendam terhadap pekerja akan menyelesaikan konflik tersebut? Sudah tentu tidak!

Jadi, apakah yang seharusnya dilakukan untuk menangani konflik sebegini?

Bagaimana seseorang itu menangani sesebuah konflik banyak bergantung kepada cara mereka menilai matlamat yang ingin dicapai dan sejauh mana mereka menghargai perhubungan dengan pihak yang terlibat di dalam konflik tersebut.

Tindakan yang diambil untuk mengatasi masalah ini juga bergantung kepada personaliti setiap individu yang terlibat di dalam konflik. Terdapat beberapa tindakan yang diambil bagi menangani konflik di tempat kerja:

KONFLIK di tempat kerja sememangnya satu lumrah. - Gambar hiasan

---

Mengelak diri

Bagi seseorang yang tidak suka menghadapi konflik secara terbuka, mereka lebih senang beralah apabila berlaku konflik. Mereka sanggup mengenepikan pendapat mereka semata-mata untuk mengelak daripada berlakunya sebarang konflik.

Mereka tidak yakin konflik tersebut dapat diselesaikan dan jalan yang paling mudah bagi mereka adalah dengan melarikan diri daripada konflik berbanding mencari jalan untuk menyelesaikannya.

Tindakan ini mungkin boleh menyelamatkan dan meredakan keadaan buat sementara waktu tetapi belum tentu dapat menyelesaikan masalah yang dihadapi kerana konflik tersebut mungkin akan timbul semula.

Menyerang

Bagi golongan yang bersifat agresif, mereka tidak akan mudah menyerah kalah kepada konflik. Mereka akan cuba menguasai keadaan dengan memaksa pihak yang terbabit dengan konflik tersebut supaya menerima pendapat mereka.

Bagi golongan ini, matlamat yang ingin mereka capai lebih penting daripada soal perhubungan. Mereka akan melakukan apa sahaja asalkan pandangan mereka diterima dan matlamat mereka tercapai. Mereka tidak peduli kepada keperluan pihak yang lain dan mereka juga tidak peduli sama ada pihak lain menerima atau tidak cadangan mereka.

Mereka menganggap konflik atau perbalahan tamat dengan kemenangan bagi satu pihak dan kekalahan bagi pihak yang lain. Dan sudah tentu mereka mahu berada di pihak yang menang. Bagi mereka, kemenangan adalah lambang kekuasaan.

Kekalahan pula menunjukkan kelemahan, kekurangan dan tanda kegagalan dan tidak pernah wujud di dalam kamus hidup mereka.

Mengalah

Ada juga golongan yang lebih menghargai perhubungan sesama insan daripada matlamat yang ingin dicapai. Apabila berlaku konflik, golongan ini akan mudah mengalah dan memberi laluan kepada pihak yang terbabit dengan konflik. Demi menjaga hubungan tersebut, mereka dengan rela hati menerima sahaja cadangan yang diutarakan walaupun sebenarnya mereka tidak bersetuju dengan cadangan tersebut.

Mengambil jalan tengah

Golongan ini pula bersifat sederhana dan tidak terlalu ekstrem. Walaupun mereka tidak mahu mengalah terus, namun mereka juga menghargai keharmonian dan tidak mahu perhubungan di antara mereka dengan pihak yang terlibat tergugat.

Mereka lebih suka mengambil jalan tengah dengan cara bertolak ansur sesama mereka. Mereka sanggup memberi sedikit laluan kepada pihak yang bertentangan pendapat dengan syarat mereka juga mengambil tindakan yang sama.

Dua-dua pihak menang

Golongan yang terakhir ini pula menghargai kedua-dua perkara; pendapat mereka dan juga perhubungan antara pihak yang terlibat dalam konflik.

Bagi mereka, konflik boleh diatasi dan akan mencari jalan terbaik untuk menyelesaikannya, tanpa perlu mengorbankan pendapat dan pandangan masing-masing.

Mereka melihat konflik dari sudut positif dan memilih jalan penyelesaian melalui perbincangan secara rasional tanpa perlu bertelagah dengan panjang lebar. Namun, jika cara ini juga tidak tercapai, maka cara terakhir yang boleh anda lakukan adalah dengan mendapatkan pendapat orang ketiga yang dipilih dan dipersetujui oleh kedua-dua pihak yang berada dalam konflik.

Pihak ketiga harus memberi buah pandangan yang bernas dan membantu untuk menyelesaikan konflik dan mengelak ia daripada terus berlarutan.

Memahami Politik Pejabat

Sebagai eksekutif muda anda sering berdepan dengan masalah ini. Politik pejabat sering digambarkan sebagai suatu yang menganggu pekerjaan anda. Anda kena melaluinya jika ada berada di dalam pejabat atau persekitaran yang ada politik pejabat. Samsuddin Wahab dalam bukunya yang bertajuk Mengurus & mentadbir pejabat telah memetik tulisan Stephen P. Robbins, menyatakan politik pejabat boleh dibahagikan kepada dua iaitu tingkahlaku manusabah dan tidak manusabah. Rungutan terhadap ketua, melanggar tatasusila hierarki jawatan, tidak patuh kepada arahan dan dasar dan membentuk pakatan adalah tingkahlaku manusabah. Sabotaj, whistle-blowing (seseorang yang memberitahu orang lain kepada pihak yang berkuasa tentang perkara yang tidak sihat berlaku ditempat kerja) dan protes simbolik. Samsuddin Wahab menyatakan faktor penyumbang politik pejabat adalah individu dan organasasi. Antara ciri-ciri individu ini adalah berani menonjol kuasa diri dalam melakukan sesuatu yang ekstrem dalam organasasi, tidak perduli perasaan orang lain, mempunyai menonjol diri yang tinggi dan mempunyai keyakinan menguasai persekitaran organasasi mereka. Politik pejabat akan mengakibatkan banyak permainan politik yang melibatkan aktiviti yang tidak beretika kerana banyak pembohongan dan fitnah yang tidak terkawal. Ini sudah tentu menjejaskan kuatiti keseluruhan organasasi.

Faktor yang membolehkan anda bertahan dalam politk pejabat adalah berakhlak yang mulia (moral), dayafikir yang matang, kedudukan anda, perancangan yang berhati-hati, maklumat yang lengkap/ sempurna, keputusan tegas dan cepat dan tindakan tepat pada masanya. Banyak perkara yang harus difikir sebelum terlibat dalam politik pejabat. Seringkali kelemahan eksekutif baru atau yang lama dalam menangani politik pejabat adalah kegagalan membuat penilaian situasi. Sun Tzu mengariskan tiga perkara dalam membuat pernilaian situasi Faktor diri, faktor musuh dan faktor persekitaran.

Faktor diri dan musuh hendaklah diambilkira dari segi analisa kekuatan dan kelemahan. Siapa yang lebih kuat dan mempunyai keupayaan dan berupaya melaksanakan arahan. Membuat jangkaan tepat tentang peluang berjaya dan gagal adalah sangat penting.

Faktor diri

Jika anda tahu kekuatan diri anda, tidak mustahil anda akan berjaya dalam mengharungi politik pejabat. Cuba anda fikirkan apakah kekuatan yang ada dikepala anda, maksud saya otak atau akal fikiran. Anda boleh senaraikankan, contohnya saya seorang yang mempunyai semangat yang tinggi, suka menolong orang lain, berfikiran positif dan lain-lain lagi. Seterusnya senaraikan kekuatan hati dan tangan anda. Setelah mengetahui kekuatan ini anda perlu tahu kekuatan dalaman anda. Jika anda tidak mudah dipengaruhi oleh orang lain dan anda boleh membuat pertimbangan sendiri tanpa dipengaruhi oleh orang lain maka anda dikatakan mempunyai kekuatan dalaman. Sejauh mana kekuatan itu anda saja yang tahu. Antara perkara lain yang harus ada adalah cekap, berani, jujur, boleh dipercayai, matang, mahir, bijak, tegas, berdisplin dan adil. Adakah anda berupaya melawan? Adakah anda mempunyai pasukan atau orang yang akan membantu? Adakah anda berada dalam situasi dapat memberi arahan dan melaksanakan undang-undang yang berkesan? Adakah anda dapat mengenakan denda atau hukuman?

Faktor musuh

Kalau tidak ada musuh jangan cari musuh. Ada pepatah menyatakan 'hanya satu alasan mengapa musuh anda tidak dapat menjadi kawan anda, iaitu anda sendiri'. 'Musuh kita adalah sahabat kita, kerana dialah yang menunjukkan kesalahan kita ' (Nabi Muhammad s.a.w.). Mengenal siapa yang menjadi musuh anda dan mereka yang berpotensi membenci anda. Mereka ini adalah yang tidak suka anda naik. Apa kekuatan mereka? Dari mana kekuatan itu datang? jawatan mereka? keupayaan mereka mempengaruhi? Siapa sahabat-sahabat mereka? Adakah dia seorang yang dikatakan penting di pejabat anda. Soalan ini anda harus jawab sendiri. Anda juga perlu mengkaji kelemahan musuh anda.

Faktor persekitaran

Bagi faktor persekitaran, analisis peluang dan ancaman perlu di buat. Siapa yang lebih berpengaruh, siapa yang dapat feadah dan kepentingan. Faktor ini juga penting untuk anda bertindak atau tidak. Anda kena tahu peluang dan ancaman yang anda akan hadapi dari persekitaran anda. Ancaman dari manusia, undang-undang dan kerja. Apa yang anda mendapat feadah dan kepentingan jika terlibat dalam politik pejabat. Suasana pejabat anda, pejabat yang aman dari politik pejabat adalah impian semua. Kaji keadaan pejabat anda adakah ia cepat berubah macam cuaca? Umpamnya budaya kerja, hubungan antara manusia, semangat kekitaan, hormat menghormati dan banyak khabar angin dan fitnah disana-sini. Beberapa perkara lain juga perlu diambil kira seperti undang-undang pejabat, peraturan yang nyata dan tidak nyata. Ada peraturan yang yang dibuat tidak tertulis dan sudah menjadi budaya kerja sesuatu pejabat.

Perlu anda terlibat

Anda kena tahu, adakah anda hendak terlibat dalam politik pejabat atau tidak. Fikirkan beberapa perkara seperti feadah nyata, kemungkinan kemenangan, sebagai tindakan terakhir dan kekebalan pertahanan. Sekira anda tidak bersedia terlibat dalam politik pejabat. Jalan yang paling selamat adalah membuat persediaan dengan perteguhkan pertahanan dan memperkukuhkan sumber iaitu ilmu dan pengaruh. Dan, sekiranya anda terpaksa terlibat dalam politik pejabat anda akan memula memikirkan strategi dan arahtuju anda.

PEGAWAI TADBIR DAN DIPLOMATIK

PEGAWAI TADBIR DAN DIPLOMATIK

Perkhidmatan Awam Malaysia merupakan suatu jentera pentadbiran atau kuasa eksekutif dalam melaksanakan dasar-dasar dan keputusan kerajaan bagi mencapai segala objektif dan matlamat negara. Berdasarkan Perlembagaan Persekutuan (Per. 132) Perkhidmatan Awam terdiri daripada Angkatan Tentera, Perkhidmatan Kehakiman dan Undang-Undang, Perkhidmatan Awam Am Persekutuan, Pasukan Polis, Perkhidmatan Awam Bersama, Perkhidmatan Awam Negeri dan juga Perkhidmatan Pendidikan. Tujuan utama Perkhidmatan Awam ditubuhkan adalah untuk membentuk suatu persekitaran masyarakat yang yang baik dari segi keamanan, ketenteraman, pelajaran, keadilan, kebebasan, kesihatan dan membangun dari segi ekonomi dan sosial.

Perkhidmatan Awam mempunyai fungsi dan peranan yang pelbagai seperti membantu dalam penggubalan polisi dan dasar kerajaan, menjadi penasihat kepada kerajaan, serta merancang, melaksana dan memantau dasar, program dan aktiviti kerajaan. Untuk itu, Perkhidmatan Awam mempunyai pelbagai jabatan, agensi dan badan yang mempunyai pengkhususan masing-masing yang mempunyai kepentingan kepada rakyat dan negara. Di dalam Perkhidmatan Awam, terdapat sebanyak 278 skim perkhidmatan, termasuklah Perkhidmatan Tadbir dan Diplomatik (PTD).

Perkhidmatan Tadbir dan Diplomatik (PTD) merupakan perkhidmatan awam terawal dan ‘premier’ yang telah bermula sejak zaman penjajahan British lagi iaitu pada 1904. Secara ringkasnya bolehlah dikatakan bahawa asal usul perkhidmatan ini adalah lanjutan dari Malayan Civil Services sebelum ditukar kepada Malaysian Home and Foreign Services (MHFS) pada 1966. Pada 1971, nama Malayan Home and Foreign Services (MHFS) ini telah ditukarkan sekali lagi kepada Perkhidmatan Tadbir Diplomatik (PTD) sehinggalah ke hari ini.

Perkhidmatan Pegawai Tadbir Diplomatik (PTD) telah terlibat dalam setiap peringkat pembangunan negara, sejak sebelum merdeka sehinggalah ke hari ini. Ia bermula dengan peringkat pengukuhan struktur pentadbiran negara (1950an sehingga lewat 1960an) dan peringkat perlaksanaan program pembangunan infrastruktur sosial, ekonomi dan perindustrian (1970an). Pada 1960an dan 1970an juga perkhidmatan awam merupakan engine of growth kepada negara sebelum dipindahkan kepada sektor swasta, dan diteruskan pada era 1980an sehingga sekarang dengan peranan untuk bertindak sebagai pemacu dan pemandu kepada kemajuan negara.

Bagi kebanyakan orang, tugas utama bagi penjawat dalam perkhidmatan ini sudah pasti, tidak lain dan tidak bukan, iaitu sebagai diplomat dimana-mana kedutaan ataupun pejabat pesuruhjaya tinggi di negara-negara asing. Kebanyakan dari pemohon-pemohon juga sewaktu sesi temuduga apabila ditanyakan tentang bidang tugas PTD, pasti akan menjawab bidang tugas PTD ialah sebagai diplomat, bertugas dengan Wisma Putra, dan sentiasa ke luar negeri. Ini merupakan suatu tanggapan cetek dan terlalu sempit sedangkan bidang tugas sebagai Pegawai Tadbir dan Diplomatik adalah amat luas. Perkhidmatan Pegawai Tadbir dan Diplomatik sebenarnya mengisi pelbagai peringkat jawatan

Sebenarnya, perkhidmatan ini mempunyai bidang pengkhususannya yang tersendiri, iaitu Hubungan Antarabangsa dan Luar Negeri, Keselamatan dan Pertahanan Negara, Pengurusan Teknologi Maklumat dan Komunikasi, Pentadbiran dan Pembangunan Wilayah / Tanah / Daerah / Tempatan, Perancangan dan Pentadbiran Sosial/Infrastruktur, Pengurusan Sumber Manusia dan Organisasi, Pengurusan Sumber Ekonomi, dan Pengurusan Sumber Kewangan. Kesemua bidang pengkhususan ini membolehkan penjawat dalam Perkhidmatan Tadbir dan Diplomatik ditempatkan di Kementerian-Kementerian, Jabatan-Jabatan Persekutuan, Pejabat-Pejabat Setiausaha Kerajaaan Negeri, Pentadbiran Kerajaan Tempatan dan terdapat juga yang ditempat dan dipinjamkan ke badan-badan berkanun dan badan-badan antarabangsa.

Perkhidmatan ini memegang kepimpinan utama di semua kementerian dan di pelbagai jabatan persekutuan serta sebahagian pentadbiran negeri sebagai Ketua Setiausaha, Timbalan Ketua Setiausaha, Ketua Pengarah, Timbalan Ketua Pengarah, Setiausaha Kerajaan Negeri, Duta, dan juga Pegawai Daerah.